来阿里巴巴一年有感(中)

阿里巴巴现有有3万名员工,工号已经排到了12万。如此庞大的组织,如此多的部门、单元,能朝着同样的愿景去一致行动,仿佛一个有机的整体,可见其管理体系的完备。其文化作为基因。当我加入这样一个庞然大物,心情颇像《海上钢琴师》中的主角 1900 要踏足陆地进入城市,担心自己能不能适应好这个组织,发挥出自己的能力。而经过一年的学习,跟随着其他同事做事,耳濡目染也学到了不少技巧。这篇文章里面,我来讲讲在这里学习到的一些管理方面的经验。

阿里针对新的Leader,会安排他们参加一个叫做“侠客行”的培训,培训的内容包括“管理的本质” “招聘解聘” “绩效考核”。有位老师引用过老子的话:“有道无术,术尚可求,有术无道,止于术”。意思是管理上有各种各样的工具,都只是“术”。如果生搬硬套各种“术”,无疑会导致管理上的失败。然而还有句话叫做“道可道,非常道”,“道”是不可能直接讲出来的,也不能直接传授。但同时“道”也是普遍存在于各种“术”中的,所以我觉得先通过学习“术”层面的东西,然后慢慢参悟其中的“道”。

过去我在自己创业的过程中,对管理小规模的创业团队(30人以下)中有一些自己的实践经验,也读过不少管理方面的书。但是我对于如何管理更大团队和处理复杂业务则毫无感性的认识,来阿里之后见识了这么大的组织之后,也对我的这个短板有所改善。

而当团队特别大的时候——比如上到100人以上——沟通协作就变得混乱而无序,对于管理者是一种挑战。为了让协作变得更有序,在组织结构和流程上必须进行调整,如拆分成更小的单元,设置新的层级,几个人一个小团队。但是这样依然在垂直和水平沟通上会有摩擦和信息不对称。为了解决这些问题,在团队管理上往往会应用到以下一些工具:周报,规划,绩效考核。

周报

在阿里的一年里,我逐渐适应了一种叫做“周报”的管理工具,类似的还有“日报”、“月报”,也就是定期将工作情况汇总给主管。据说有78%的公司使用这种管理工具,并形成制度。

虽然我认为周报对于小团队不一定适用,但是我觉得它确实是一个非常实用的工具。而且对于个人来说,定期回顾、反思、总结自己的工作,也可以让自己变得更加优秀。

一般而言,周报中首先应该把老板关心的内容汇总出来,对于技术开发来说,重点就是项目的进展的概况,项目目前进度如何,有什么风险,具体的时间点等等。而如果是运营和产品,则会将一些数据报表填入周报。对于特别紧急和老板关注的任务,有时候还要提高频率,变成日报等等。

周报的汇总是非常麻烦的,老板也会需要花很多时间来审阅。很多前辈为了缓解这个问题,为周报设计了各种不同的格式。确实根据不同的工作岗位也会需要量身定制。

然而作为一个历史悠久的管理工具,也存在着一些问题和很多没有与时俱进的地方。

  1. 周报并不能替代其他当面的交流。团队大了之后,主管因为精力有限,往往只依赖周报来与下属进行沟通,同时大部分的周报只能形成单向的沟通,并不能直接给下属以有效的反馈。甚至有些主管干脆看都不看。这种疏忽往往让主管对下属的评估有失公正。同时,这种疏忽也在增加主管和下属之间的心理距离,对团队的凝聚力也有影响。另外,不仅仅是下属需要写周报汇总给主管,其实主管也需要汇总团队的周报反馈给所有成员。
  2. 周报无法真正反应出过程。事实上在汇总工作的时候,一些重要的线索会被忘记或者被忽略。比如运营一个微博号,突然转发量大增,可能是因为正好撞上了大运被某个大 V 转发了,或者是碰上了某个事件。这些都不是团队成员的自身因素,虽然结果是好的,但是过程无法复制,所以找出产生结果的原因是很重要的。有经验的主管会让周报中体现出一些过程和员工自己的思考。然而有些事情是员工不愿意体现到周报中的,比如员工长期身体不适,导致效率下降,或者需求增加导致了加班。这样容易扭曲主管对下属和项目的评估,如工作效率、成本等等。
  3. 周报可能存在真实性方面的问题。当然喜欢说谎的下属可能还属于少数,不过有不少下属喜欢报喜不报忧,或者含糊其辞。这些情况都需要主管去仔细判断,稍有偏差,就会导致整个团队出现问题。
  4. 周报过于静态,不容易回溯和分析。主管需要从周报中掌握团队、项目的整体状态,然而周报往往只是汇总一周的情况,为了分析出更线索,主管往往还需要与之前的周报进行对比,所以一些使用邮件进行汇报的员工会喜欢使用引用将之前的周报附加在后面,方便主管进行查阅。省事的方式是主管可以通过找人询问来了解情况,然而这样做的话写复杂周报的意义又在哪里。这个问题我觉得应该可以通过一些产品创新来解决。
  5. 周报的反馈频率决定了信息流动的时效性较差。当然对于紧急的事件可以通过别的渠道来反馈。

其实对于互联网公司一线开发而言,周报是非常令人讨厌的东西,因为大部分工作计划都已经确定,按分配的任务进行工作即可,同时互联网公司应用协作工具也非常普遍,于是常见的划水方式就是把 commit log 汇总一下,把 issue 汇总一下。主管如果看周报不仔细,为了了解情况需要频繁询问下属,这时候下属心里也会犯嘀咕:“难道我的周报你不看的吗?”长此以往最终的结果将会是周报流于形式。其实直接充分利用现在的各种协作工具就是省去很多麻烦,现在的工具也能提供很多报表和图志,对于管理者而言是很方便的。对于小团队来说,灵活应用看板一类的工具可以省掉大部分对周报的需求。但是我发现大老板们一般都不喜欢用这些协作工具,需要让一线Leader将各种工具中的信息进行汇总。

总而言之,周报只是多种管理工具中的一种,不能因为周报而放弃了如面对面沟通、周会等其他沟通手段。同时也应该根据团队的特质,对周报的内容格式进行适当的调整。

规划

过去我参加过很多创业公司,我发现创业公司的创始人对公司的远景目标是有的,但是当下怎么走却往往是迷茫的——包括我自己。以前我常常以“计划赶不上变化”,“船小好调头”作为借口,来逃避长远的规划,很多时候都是凭感觉和喜好去做事,走一步看一步。

在心态驱使下,创业团队的老板们容易朝令夕改,如果再没有良好的沟通, 容易让员工觉得老板反复无常,让员工会有无力感和挫败感,不利于团队的凝聚力。过去常常跟各种朋友聊天听他们吐槽老板的事情,常见的模板是:他曾提醒过老板项目/产品有某些风险、或者早早跟老板讲过一些想法,却被老板忽略了,最后出了事情却让下属背锅,因而对老板心生怨恨。

另一方面,老板通常掌握公司最全面的信息,而员工往往只能了解自己负责范围内的东西,这使得员工难于理解老板做事的意图,不利于最终的执行和想法落地,容易走样。

所以,为了能让团队统一目标,让上下级在目标上对焦,规划就是一个非常重要的工具。

规划并不是老板一个人闭门造车搞出来的。阿里经常会搞一些共创会,可以看成是一个比较高级的头脑风暴会议。通过共创会让大家充分交流现有的信息,会从各个角度,如技术发展、产业、商业等等,让大家对未来发表自己的看法。

产出的规划通常是一个 PPT 的形式,类似于找风投时用的商业计划书,会涵盖诸如愿景,市场分析,竞品分析,用户分析,组织结构和分工,预期目标,时间节点等等。

规划中有一个非常重要的组成部分叫做“大图”。无论有怎样的目标和计划,都可以细化和拆分,这样就会从不同维度细分出一块一块的内容。大图的好处是方便我们直观地看到所有的东西。比如有系统架构的大图,组织结构的大图等等。一方面这种大图,对于整个团队理顺思路和目标是非常重要的。尤其当大团队被切成不同的小团队的时候,水平沟通也会出现问题,这时候能有一份全局的大图,就方便大家去找到不同负责方向上的人——我们办公室的墙上就贴着巨大的 KT 板印着老板的规划图。

做规划的这个过程的重要性甚至大于规划本身,这个过程帮助大家思考各种资源、机会、风险,让大家达成一致。

绩效考核

毫无疑问,这是令很多人深恶痛绝的东西。在阿里它也没少给我压力,或许只有这样才能激发人的潜力吧

绩效考核分成两部分,一部分是定目标,另一部分是考核。定目标这部分要和前面所讲的规划结合起来,能在一段时间内告诉团队中每个人他的目标,而绩效考核里隐含的就是整个组织的目标和愿景。考核的目的是在于评估人和事的情况,找出短板,同时奖勤罚懒,优胜劣汰,激励员工,维持组织的活力。绩效考核无疑是操纵组织的最佳工具。

绩效考核——准确的说,是量化绩效考核——是一个非常结果导向的管理工具。量化的绩效考核最适合同质化的、固定的工作,比如流水线上的工人、销售等等。然而越是创新的复杂的领域,就越难量化,因为维度太多。就好比艺术作品是没有统一标准。

企业越大,层级越多,对于越是层级低的员工,绩效考核的作用就越明显——我相信是这一种权力的体现。因为对于大公司而言,可以通过组织结构把人当成可以随时替换的零件,那么那些没有达到预期的零件就可以且应当被即时替换掉。而对于大企业而言,只要能给出相应的待遇,企业并不愁招人——不差钱嘛。

反过来而对于小公司来说,招人就非常困难,小公司名气小、不稳定,也缺乏足够吸引人的资本,如薪水福利。同时因为小公司人员少,成员之间的分工就会更得加有弹性,这样团队成员就难以替代,最终的考核也难以进行量化。比如一个人也许人不够聪明,技术能力不强,但是为人和善,与业务方沟通良好,那么他在为业务方所做的努力值几分呢?而大公司不同,分工可以尽量细化,甚至像团队气氛这种虚的东西都可以有专门的人来负责。

理论上来说,在考核的过程中,主管必须力求公平公正。但事实上更多的时候就是凭感觉。凭感觉的话其实主管是非常轻松的,而且作为权力的延伸,反而能留下比较配合自己的下属,也许也是一种还不错的结果。

事实上,我相信在很多大公司中的各种小团队,高层也会出现类似的情况。彼此之间相当难以替代,即便其中部分成员业绩不佳,仍会因为一些特殊原因是的团体的Leader无法对这些成员随意进行替换,这种时候所谓的绩效考核只能流于形式而已。

阿里的绩效考核中,最残酷的地方是在于361的分布,即团队最多有30%的优秀,最少有10%的不及格,剩下60%合格——这些分数会跟年末的奖金、未来的晋升产生重要影响。其中特别是在于这个10%的差如何给出来,是令很多主管非常痛苦的事情。更更痛苦的地方是这种考核机制结合了末尾淘汰。所以阿里每年4月份年度考评之后在内网都会出现一些“神贴”,下属因为不满意考核结果而发帖撕主管。

在这种严厉的绩效考核体系下,最终结果往往是大家做事只看 KPI ,与自己 KPI 无关的事情则不喜欢过问。同时限制了大家去冒险、去创新——不过也许组织并不喜欢下层员工去进行冒险的事情。

那有没有更好的方案能能贯彻企业的愿景、为员工指明目标、激励优秀员工、淘汰不合格人员、维持组织的活力呢?目前目前来看没有更好的替代方案,所以即便被各种诟病,绩效考核依然是一种行之有效的手段。


以上是我来阿里一年学到的一些管理上的知识和自己的一些反思。从我学到的这些皮毛已经可以看出,阿里巴巴是一家伟大的企业。尽管我觉得存在一些问题,但我觉得这些问题无伤大雅,阿里的管理理念确实是非常行之有效的。

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